Interkulturelles Leadership: Wie ist es organisatorisch erfassbar und weswegen ist es empfehlenswert, diesen Aspekt zu erheben?
Wir denken bei der Entwicklung interkultureller Leadership-Kompetenz primär daran, wie Führungskräfte in konkreten Interaktionen individuell wirkungsvoller werden. Wollen wir interkulturelles Leadership allerdings nachhaltig aufbauen, muss Entwicklung ergänzend auf zwei weiteren Ebenen erfolgen. Einerseits auf der Teamebene (Wie helfen Führungskräfte ihren Teams, eine konstruktive interkulturelle Teamkultur zu entwickeln?) sowie andererseits auf der organisatorischen Ebene (Wie schaffen Führungskräfte eine Unternehmensstruktur und -kultur, in der positive Interkulturalität und Leadership überhaupt möglich sind?).
Voraussetzung ist die strategische Integration von interkulturellem Leadership in die Business- und Corporate- Levels einer Organisation. Im Falle internationaler Unternehmungen spielt das Ausbalancieren zwischen lokalen Leitungsteams und konzernweiter Führung eine entscheidende Rolle. Es handelt sich dabei um einen kontinuierlichen Verhandlungsprozess. Durch Einbezug verschiedener kultureller Ansätze kann das Führungsrepertoire der Gesamtorganisation erweitert werden.
Welche Tools eignen sich?
Es kommen mehrere, die Aspekt-Erhebung und Organisationsentwicklung unterstützende, Tools in Betracht. Vor allem systemische MitarbeiterInnen-Befragungen können z.B. entscheidend dazu beitragen, eine international wettbewerbsfähige Unternehmenskultur zu schaffen. Klassische und standardisierte Feedback-Instrumente und –Techniken weisen einen stark westlich-angelsächsischen Ansatz auf. Dadurch sind sie extrem kontextunspezifisch und kulturgebunden. Sowohl harmonieorientierte, indirekt kommunizierende oder kontextspezifische Kulturen (wie z.B. viele asiatische Kulturen) als auch affektiv weniger neutrale Kulturen (z.B. aus dem Mittelmeer-Raum) haben damit oft Mühe.
Multiperspektivische Herangehensweisen
Der Vorteil einer multiperspektivischen und tendenziell systemischen Herangehensweise besteht darin, dass eine vorschnelle Reduktion auf landeskulturelle Faktoren vermieden wird. Als weiterer Vorteil kann interkulturelle Führungskompetenz über die Mitarbeiterinnen-Befragung auch in das Performance Management integriert werden.
In die Mitarbeiterinnen-Befragung können auch lokale Varianten und Fragestellungen integriert werden. Dabei werden spezifische Verhaltensindikatoren innerhalb einer bestimmten Kultur beschrieben. So hat in einem US-amerikanischen Fragebogen der Indikator zur Kompetenz „offene und klare Kommunikation“ gelautet: „MitarbeiterInnen hört aufmerksam zu, ohne zu unterbrechen“. In der französischen Variante wurde das „ohne zu unterbrechen“ gestrichen, da die Franzosen der Ansicht waren, dass Unterbrechungen durchaus positiv aktives Zuhören demonstrieren können.
Alle Fragestellungen können entsprechend angepasst auch in anderen Feedback-Instrumenten genutzt werden, zum Beispiel beim 360 Grad-Feedback.
Literaturempfehlungen:
- Brodbeck, Felix C.: Internationale Führung – Das GLOBE-Brevier in der Praxis, Springer, 2016
- Stock-Homburg, Ruth: Strategisches Personalmanagement, Springer-Gabler, 2. Auflage 2013
- http://globeproject.com/study_2014
Autor: SIETAR Austria-Mitglied
Mag. Konrad Noé-Nordberg
Interkultureller Trainer, diplomierter Coach, Unternehmensberater und Lektor. Arbeitsschwerpunkte Organisations- und Personalentwicklung, Führung und Vertrieb. Über 30 Jahre internationale Erfahrung.
„Expanding Horizons Together“ www.noe-nordberg-consulting.com
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